Les RPS vus par les dirigeant.e.s de TPE-PME – par P.Hermann

Alors tout d’abord, il est probable que la notion même de RPS soit encore bien floue pour la majorité des chef.fe.s d’entreprise… Une obligation de plus ? Un sujet uniquement valable dans les grandes entreprises ? Une mode ?

Désolé si cela choque, mais le chemin est souvent encore long à parcourir.
Sans tomber dans la caricature, il s’agit surtout de dire que le terrain vaut bien mieux que la théorie pour les dirigeant.e.s de TPE-PME, et en particulier sur ce type de sujets.  

Ce qui intéresse (ou inquiète) un.e dirigeant.e de TPE-PME ? La santé de ses collaborateurs. L’ambiance de travail. La bonne humeur. L’engagement personnel et l’investissement collectif. Pas les RPS donc, mais la santé et l’engagement des équipes.

L’approche n’est donc pas théorique, mais plutôt pratique. En voici quelques-unes que j’ai pu observer, et qui doivent pouvoir facilement être mises en place au sein de toute TPE-PME.
 

En tant que chef.fe d’entreprise, incarner les richesses humaines

La première chose mise en place par tout.e chef.fe d’entreprise sensible au sujet est de diriger par des valeurs humanistes et exemplaires. Elles ne sont pas les mêmes dans toute structure.

Une définition claire des valeurs de l’entreprise, idéalement co-écrites avec les équipes, et en précisant les comportements attendus de chacun.e en face de chaque valeur, est un bon début. Et évidemment, il s’agit d’incarner ces valeurs au quotidien, à commencer par la/le dirigeant.e.

A ce titre, il est également essentiel d’inscrire ces valeurs dans un management moderne qui met l’Humain au centre de l’entreprise et de ses objectifs. Vous comprendrez aisément à ce titre qu’à la notion de « ressources » humaines sera largement préférée celle de « richesses humaines ».

Identifier une personne « RH-friendly »

Une personne qui peut être un vrai relai sur les « richesses humaines » donc. Suivant la taille de la TPE (moins de 10 salariés) ou de la PME (jusqu’à 250 salariés), l’organisation n’est pas la même.

Et si nous pouvons constater l’apparition de la fonction RH à partir d’une cinquantaine de salarié.e.s, il est toujours essentiel d’identifier un « relai » RH qui pourra traiter des sujets relatifs à l’administration du personnel (contrat, déclarations obligatoires, paie, litiges) comme au sujet de développement RH (recrutement, intégration, formation, Qualité de vie au travail).

Cette personne est une vraie source de soutien et d’écoute à la disposition des équipes. Bref, l’une des meilleures façons de réduire considérablement les RPS.

Détecter les signaux faibles 

Si les valeurs sont convenablement écrites et si un relais RH est identifié, les conditions sont favorables pour permettre une détection des signaux faibles de risques psycho-sociaux à tous les niveaux de l’entreprise.

Concrètement, il s’agit de faire de la prévention des RPS un sujet collectif. Au même titre que tout risque professionnel, chacun.e est acteur.rice. 

Une sensibilisation avec un partenaire santé (votre mutuelle par exemple !) sur le sujet suffira sans doute à donner quelques clés simples pour savoir comment réagir lorsqu’on perçoit une souffrance chez un collègue, surtout si elle est d’origine professionnelle.

Se poser la question systémique

Si toutefois la TPE-PME est confrontée à des risques psycho-sociaux récurrents, à des conflits internes violents ou latents, à des situations de stress exacerbé ou à des situations de harcèlement avéré, supposé ou remonté, il faut clairement prendre ses responsabilités en tant que dirigeant.e : point de fumée sans feu.

Les RPS sont systématiquement multifactoriels, avec une combinaison de causes personnelles, de causes issues des relations interpersonnelles et de causes systémiques (l’organisation de l’entreprise et/ou le management).

Sur ce dernier point, c’est à la Direction avant tout de se saisir du sujet, possiblement de manière accompagnée par un soutien extérieur (Service de prévention et de santé au travail, ARACT, cabinets spécialisés, …). Ce n’est pas un aveu de faiblesse de vouloir traiter ces points. L’inverse serait beaucoup plus contestable.

La confrontation = oui, le conflit = non

La gestion des conflits est un sujet récurrent et essentiel. Nous n’avons pas tous le même regard sur une même situation. Là où certain.e.s cherchent beaucoup de rondeur dans les communications au quotidien, d’autres vont être beaucoup plus directs.

La richesse des profils au sein de vos équipes est l’une des meilleures garanties de succès. Il faut cependant développer cette culture de la différence. 

Il est couramment observé que si la confrontation d’idées et de positions s’avère souvent très fructueuse, il faut éviter de transformer cela en conflit.

Des outils de connaissance de soi très utilisés par de grandes entreprises (Insights Discovery® par exemple) ont tout à fait leur place dans une TPE-PME, et permettent ce travail de constat de la différence des profils au sein d’une équipe.

En cas de conflit direct ou latent, une aide extérieure permet souvent de régler le problème (la médiation est un outil fabuleux !).

Mettre à jour son DUERP

Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels est une obligation depuis 2001. Rien de nouveau sous le soleil donc.

L’intégration des risques professionnels liés au stress, à la pression ou à l’organisation doivent apparaître dans le DUERP, que ce soit au regard de l’obligation de recensement des risques, ou pour en garantir le suivi via un plan d’actions mis à jour régulièrement (au moins une fois par an).

L’objectif est de réduire le niveau de gravité ou la probabilité des RPS au sein de l’entreprise. 
Réalisez ce travail en collectif, vous en tirerez toute la richesse au-delà de l’obligation !

CSE

Pour les entreprises de plus de 11 salariés, le Comité Social Economique est un organe très intéressant pour travailler de concert sur la prévention des RPS.

Que ce soit sur leur relais en cas d’alerte ou de signaux faibles, ou sur le plan d’actions issu du DUERP, les représentants du personnel seront des alliés essentiels sur le sujet. 

Impliquez-les et sollicitez-les autant que nécessaire pour travailler ensemble au développement de la Qualité de vie au travail au sein de l’entreprise.

Responsable de convivialité : un rôle tournant

Une idée simple et qui marche très bien : mettre en place un.e responsable de convivialité au sein de l’entreprise, qui aura pour rôle de proposer un petit-déjeuner, une séance collective de sport sur le temps du déjeuner, un jeu en fin de semaine ou un challenge pour octobre rose.

Quelques minutes passées ensemble entre collègues dans un moment convivial peuvent résoudre de nombreux problèmes ! 

Si cela n’implique pas (ou très peu) de budget, il s’agit plutôt de rendre ce rôle tournant, pour éviter que cela ne repose que sur une personne, et pour se délecter de toutes les idées différentes !

Accompagner et former l’encadrement

L’encadrement est souvent dépourvu face aux problématiques liées aux RPS. Il s’agira avant tout de leur permettre de comprendre la problématique, d’être formé à la détection des signaux faibles, et de savoir comment et auprès de qui réagir en identifiant les acteurs internes et externes pour traiter la problématique. 

Et probablement de profiter de l’occasion pour développer un management moderne et favorisant la posture de manager jardinier : comment engager toute l’énergie nécessaire pour participer activement au développement de son équipe.

Favoriser le travail collaboratif en intelligence collective 

L’un des aspects utiles à ce développement est d’investir sur un management facilitant l’intelligence collective : rendre toute personne actrice, écouter les idées de chacun.e, co-construire les actions et co-décider des orientations de l’entreprise, clarifier les intentions et proposer des méthodes dynamiques pour animer les réunions, … autant d’idées et d’outils qui décuplent le potentiel des équipes.

Laissez-vous surprendre par la créativité et l’engagement de vos équipes (cela suppose un minimum de lâcher-prise, mais cela aussi, ça se travaille) !

Et si vous souhaitez aller plus loin, explorez la possibilité de devenir une entreprise à mission, c’est-à-dire de préciser le sens de votre mission (économique, sociale, sociétale et environnementale) dans vos statuts et de gouverner votre entreprise de manière collaborative ! Cela est extrêmement porteur de sens. Alors, chiche ?

Au CJD, nous souhaitons depuis toujours mettre l’économie au service de l’Homme. La prévention des RPS, nommée ainsi ou autrement, est essentielle pour continuer à développer nos entreprises, en embarquant tout le monde.  

Chacune des idées présentées peut être prise indépendamment, mais il semble plus efficace d’apporter une réflexion et un plan d’actions global pour permettre l’épanouissement de vos équipes, et, très probablement, leur efficacité au quotidien.