QVCT: première décennie

Déjà proposée avec une définition assez proche de la QVT (Qualité de vie au Travail) d’aujourd’hui, elle apporte l’idée que l’activité professionnelle peut être à la fois un facteur de bien-être, une création de valeur pour l’entreprise, ceci dans la préservation de la santé du salarié.

Le concept initial de QVT et ses premiers facteurs a évolué parallèlement aux évolutions structurelles du monde du travail et de la complexification de son environnement.

La QVT est ainsi devenue la QVCT, le « C » de Conditions, réaffirmant la priorité d’agir sur les Conditions de travail au sein des politiques QVCT comme levier indispensable à la qualité de vie, et venir endiguer les représentations et l’investissement souvent trop superficiels, notamment dans certains secteurs d’activité.

Pour rappel, la QVT et QVCT s’entendent sur leur intention commune d’agir, elles concernent « les actions qui permettent de concilier à la fois l'amélioration des conditions de travail et la performance globale » (source : ANACT), dans une démarche de co-construction des solutions via des méthodes participatives, se concentrant sur des problématiques concrètes, initiées et suivies dans une logique de « petit pas ».

Au regard des expériences et constats des dernières années, portons le regard sur quelques éléments fondateurs de la QVCT, qui en font un concept toujours très actuel et un outil essentiel à déployer dans tout type d’organisation : 

• La QVCT, ce n’est pas faire plaisir

Babyfoot, massage et salle de sport. Dans l’imaginaire collectif, QVCT a beaucoup rimé avec « jeux, loisirs et plaisir au travail », et a en partie terni les véritables enjeux et objectifs de la démarche.

Les éléments recueillis lors d’enquêtes QVCT mettent en avant la nécessité d’agir sur la création d’espaces de pause et de convivialité dans certains espaces de l’entreprise. Le babyfoot peut faire partie du projet, mais n’est en aucun cas une mesure QVCT à elle seul. Mettre en place un groupe de salariés volontaires pour créer la salle de pause au plus près de leurs besoins, et l’animer auprès de leurs collègues pour assurer son utilisation et sa plus-value dans l’espace de travail, peut devenir une action QVCT !

• La QVCT, ce n’est pas qu’un levier de santé

Depuis les années 2000, santé mentale et bien-être au travail ont davantage été considérés comme des sujets « problèmes », avec des actions de diagnostic et de prévention des risques psychosociaux et autres approches systémiques ou cliniques du travail. L’approche de ces actions, de façon réduite et quelque peu simpliste peut être exprimée comme « Comment le travail peut-il faire « moins mal » ? ». Sur l’approche QVCT, la perspective s’élargie « Comment peut-on mieux faire ? ».

Néanmoins, la prévention des risques psychosociaux fait partie intégrante de l’approche de la QVCT et ne doit pas être délaissée. La QVCT dépasse la santé comme « obligation de sécurité de résultat » en entreprise et donne des guides pour agir sur l’engagement, le développement des compétences, les fonctionnements participatifs et le développement de relations sociales qualitatives, qui sont des facteurs de protection forts face aux risques psychosociaux.

• La QVCT n’est pas (encore) démodée

Malgré une communication forte il y a une dizaine d’années, la QVCT n’en est pas moins actuelle. Un regain d’intérêt se constate, pour les sujets associés, ces dernières années, particulièrement depuis la crise COVID. L’arrivée du télétravail massif, et plus largement les évolutions rapides des modalités de travail (flex office, dématérialisation, déménagement) sont autant de sujets impactant directement les facteurs de la QVCT.

Ces évolutions accélérées par la période COVID laissent apparaître au sein de nombreuses organisations des impacts tout à fait disparates. La conciliation des domaines de vie est davantage considérée, avec des temps de déplacement réduits, les risques de la route diminués, les besoins en occupation d’espace bureaux sont moindres. L’opération est humainement et financièrement gagnante sur de nombreux points.

Un effet contraire s’installe cependant, avec une tendance à la distanciation des liens de travail entre collègues, un éloignement avec sa hiérarchie et un management plus complexe, le dénouement de tensions plus tardif, l’isolement de certains acteurs ou encore une lassitude du développement des compétences par des formations distancielles.

Ces nouveaux sujets apparaissent au fur et à mesure et réclament d’être adressés collectivement, afin d’établir des plans d’actions partagés, et d’engager le collectif.

• La QVCT, c’est essentiellement du bon sens

Depuis maintenant plusieurs années, l’amélioration continue fait partie de la culture de nombreuses entreprises, et est un enjeu stratégique de pérennité et de développement.

Faire l’amélioration continue de la Qualité de vie et des conditions de travail finalement, c’est :

• Prendre une photographie de l’existant, via des outils type questionnaire ou baromètre QVCT de façon régulière ;
• Adresser les sujets, de façon collective, dans leurs partages et leurs résolutions ;
• Etablir des plans d’actions au plus près des besoins des salariés, renouvelés régulièrement ;
• Communiquer sur les actions mises en place afin de les valoriser ;
• Avoir pour réflexe d’engager les salariés dans la conduite des changements organisationnels ;
• Essayer une solution à petite échelle, tester, corriger, déployer...

La prise en compte de ces postulats et recommandations associées garantît la mise en œuvre réelle et profonde de mesures adaptées aux spécificités de chaque organisation et de ses collaborateurs, évitant ainsi toute généralisation fortuite, décrédibilisant progressivement les bienfaits de cette politique au service de la santé et du bien-être des salariés.