La directive européennes Solvabilité II impose aux entreprises du secteur bancaire et assurantiel de disposer d’un dispositif de gestion de la continuité d’activité. 

Le Plan de Continuité d'Activité, ou PCA¹, est défini comme « l’ensemble des mesures visant à assurer, selon divers scénarios de crises, y compris face à des chocs extrêmes, le maintien, le cas échéant de façon temporaire selon un mode dégradé, des prestations de services ou d’autres tâches opérationnelles essentielles ou importantes de l’entreprise, puis la reprise planifiée des activités ».

¹ _{Règlement n° 97-02, du Comité de la réglementation bancaire et financière du 21 février 1997 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des entreprises d’investissement}

Durant cette crise sanitaire exceptionnelle, le pôle chargé du Plan de Continuité d'Activité a joué un rôle essentiel, tant sur le plan stratégique qu’opérationnel.
Sofia TAALIBI a rencontré Juan SANCHEZ, responsable PCA d'AÉSIO mutuelle, pour en savoir plus sur le rôle de son équipe, en plein Covid_19. 

Juan, quel est le rôle que vous avez joué, vous et vos équipes, en période de crise sanitaire ?

Je suis responsable du département PCA, un pôle de la Direction des risques composé de 3 personnes, qui a pour vocation d’assurer la continuité de l’ensemble des activités d'AÉSIO mutuelle.
En cette période d’épidémie inédite, notre rôle a été de mettre en œuvre le dispositif PCA et de mobiliser, animer et coordonner une gouvernance de gestion de crise portée au plus haut niveau managérial.

Dans cette gestion de crise, notre mission était de nous assurer de la mise en place opérationnelle de toutes les actions nécessaires pour faire face à cette situation :

• avec le double objectif de protéger les collaborateurs
• et maintenir notre activité, avec en toile de fond des sujets tels que les mesures barrières et de distanciation, les commandes de matériel, etc.

Nous avons dès le départ souhaité porter toutes les actions au niveau d'AÉSIO mutuelle : un exercice à la fois difficile et extrêmement formateur à la veille d’une fusion, nécessitant de jongler habilement entre le désir de déployer une stratégie de groupe unifiée et le respect de la responsabilité employeur détenue par chaque DG des mutuelles.

Même si cette crise a été gérée au niveau d'AÉSIO mutuelle, les directeurs de chaque mutuelle avaient cette responsabilité d’employeur. Un exercice pas facile, mais nous y sommes arrivés !

Quelle organisation avez-vous mise en place pour la gestion de la crise ?

Dès le mois de janvier, le pôle PCA s'est mis en veille, afin de suivre avec la plus grande attention l'évolution de la situation sanitaire en Chine et la propagation de ce qui n’était à l’époque qu’une épidémie.

Avec les premiers cas déclarés en février aux portes de notre pays, nous avons décidé d'activer une cellule de veille autour de 12 collaborateurs d'AÉSIO mutuelle mixant des compétences multiples : management, stratégie, risques, informatique, communication et sanitaire. Celle-ci avait un rôle d'information et de préconisation auprès des membres dirigeants des différents CODIR – NDLR : Comité(s) de Direction – de nos mutuelles.

Au vu de l'évolution alarmante de la situation avec l'apparition de cas avérés en France, il a été décidé d'activer la cellule de crise groupe, un organe ne servant plus seulement à préconiser mais à déterminer et faire appliquer collégialement l'ensemble des mesures à prendre face à cette maladie émergente.

Spontanément et sans formation préalable à la continuité d’activité, chaque direction a naturellement enclenché ses propres actions ressorts en fonction de ses problématiques et activités spécifiques. Des travaux d’une grande importance qui sont venus alimenter et faire rebondir la stratégie globale de gestion de crise et de retour à la normale du groupe.

Parmi les mesures prises :

• l'application stricte des règles d'hygiène,
• la fermeture complète du réseau d'agences d'AÉSIO mutuelle et de ses sites administratifs.
• ainsi que la mise en place du télétravail pour 75% de nos collaborateurs - dès le début de la crise - pour continuer à assurer nos missions et maintenir le lien avec les adhérents.

La QVT s'est transformée en QVTT (Qualité de Vie en Télétravail) ; le dispositif d'écoute WITTYFIT a été déployé aux 3.600 collaborateurs du groupe afin de mesurer les impacts du coronavirus sur cette période d’éloignement de leur lieu de travail, mais aussi pour leur donner la parole et leur permettre d’exprimer leurs idées pour construire le futur d’AÉSIO mutuelle. 

Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

Au tout début, nous n’avions pas de cas avérés de Coronavirus au sein de nos différents sites. Mais quelque temps avant l’annonce du président de la République sur la fermeture des entreprises le 16 mars, nous avions des suspicions de cas dans certaines agences, que nous avons décidés, par mesure de précaution, de fermer.

À ce moment, nous sommes arrivés dans la même temporalité de gestion de crise que le Gouvernement, avec l’annonce de la fermeture de tous les lieux publics non indispensables. Nous avons pris la décision de fermer toutes nos agences et avons élargi cette démarche à l’ensemble de nos sites.

La réelle difficulté était d’identifier à quel moment nous devions déployer le dispositif de gestion de crise.
Nous ne souhaitions pas être alarmistes, ni créer un mouvement de panique et faire naître des craintes auprès des collaborateurs. Nous n’avions pas envie de rentrer dans une situation anxiogène. Il était donc important de déterminer à quel moment nous devions commencer à prendre les mesures nécessaires pour protéger les collaborateurs au plus vite et se tenir prêt à rentrer en "situation de crise".

Quels sont les enseignements que vous tirez aujourd’hui, suite à cette crise ?

L'incertitude et la volatilité des informations - qui sont des éléments caractéristiques d’une crise de cette ampleur - nécessitent d'identifier des sources fiables et d'être en capacité de les synthétiser rapidement. Pour ensuite prendre les décisions qui seront bonnes pour la santé des salariés et la continuité de nos activités. Il y a donc une dualité : faire vite / faire bien, qui peut être parfois complexe à gérer, mais qui nous a permis de doper notre agilité et notre réactivité.

Cette expérience de télétravail contraint a constitué un véritable accélérateur et une opportunité de test grandeur nature qui va nous permettre de capitaliser sur cette nouvelle pratique et ainsi faire évoluer nos processus en ce sens. On retrouve très souvent ce mode de travail comme solution de continuité d’activité en cas de crise majeure ; nous savons maintenant qu'il peut être mis en œuvre relativement rapidement et de façon efficace, même si au quotidien certaines activités sont plus difficilement "télétravaillables" que d’autres.

Nous avons également appris qu’il était possible de communiquer ensemble sans nous déplacer, en mettant à profit nos outils collaboratifs : cela va très certainement impacter nos habitudes de mobilité et limiter nos déplacements à l’essentiel, nous permettant ainsi de répondre à une problématique RSE.

Et enfin, un retour d’expérience à 360° nous permettra d’analyser tous les impacts et conséquences de la crise sanitaire.
Toute la documentation de notre système de management de la continuité d’activité sera mise à jour des enseignements tirés de cette crise.

Comment s’organiser à l’avenir, en cas de retour de la crise sanitaire ?

Nous nous tenons prêt à devoir faire face à une deuxième vague, qu’il s’agisse de la COVID-19 ou pas. Nous devons aujourd'hui accepter l’émergence de nouvelles maladies, et les anticiper au maximum grâce à une veille permanente afin de détecter rapidement les bruissements d’une pandémie.

Plusieurs pistes se dessinent déjà, comme par exemple la mise en œuvre de moyens supplémentaires pour faciliter le télétravail, la constitution d’un stock permanent d’équipements de protection individuels. Un Pôle Santé au Travail est également en train de voir le jour avec des collaborateurs diplômés dans le domaine médical, ce qui crée un véritable lien entre le monde de l’entreprise, et celui de la santé.
 

 
L’élaboration d’un plan de continuité d’activité est donc plus que jamais nécessaire pour déterminer les impacts sur les collaborateurs, les procédures à mettre en place, les profits, et enfin la mise en place d’un système efficace de gestion des risques pour l’entreprise. 

Ce dispositif n’est pas réservé uniquement aux grandes entreprises : les TPE et PME peuvent aussi mettre en place cet outil. L’organisation internationale du travail propose d'ailleurs un plan de continuité d’activité en 6 étapes.