L'épuisement professionnel : comprendre pour agir efficacement

Depuis mai 2019, l'Organisation mondiale de la santé inscrit l'épuisement professionnel dans sa Classification internationale des maladies (CIM-11, en vigueur au 1er janvier 2022, code QD85). Le détail réside dans le fait que ce dernier figure dans la catégorie des facteurs liés au travail qui influent sur la santé. Autrement dit, l'OMS ne tient pas le burnout pour une maladie logée dans l'individu, mais pour un phénomène lié au travail, un « syndrome résultant d'un stress professionnel chronique qui n'a pas été géré avec succès » (OMS, 2019). 
Le syndrome, décrit dès 1981 par Christina Maslach comporte trois dimensions qu'il faut savoir distinguer, car elles n'envoient pas les mêmes signaux (actualisés d'après la CIM-11) : l'épuisement (un réservoir vidé que le sommeil ne remplit plus), le cynisme ou distanciation mentale (que Maslach & Jackson nommaient à l'origine « dépersonnalisation » : un détachement, parfois une amertume envers ce qu'on faisait hier avec engagement), et la perte d'efficacité professionnelle (le sentiment de ne plus être bon à ce qu'on fait). Cette troisième dimension est la plus insidieuse. On récupère d'un épuisement, on apprend à composer avec le cynisme mais le sentiment d'inefficacité, une fois intériorisé, se cristallise en un récit que la personne se raconte sur elle-même (« je n'y arrive plus, c'est moi »). Ce récit-là peut mettre des années à se défaire, même après que les conditions se soient améliorées. C'est aussi ce qui sépare nettement le burnout de la simple fatigue et du stress passager.

Nous avons donc un syndrome défini d'un côté, une origine professionnelle de l’autre. 
L'argument serait de dire : « les interventions organisationnelles marchent mieux que les individuelles, donc privilégions-les ». C'est en partie vrai, une méta-analyse conclut que les programmes agissant sur l'organisation obtiennent de meilleurs résultats (Panagioti et al., 2017) mais la littérature d'intervention reste jeune, hétérogène et discutée : d'autres travaux montrent que les approches individuelles et organisationnelles produisent, l'une comme l'autre, des effets réels mais modestes (West et al., 2016).
L'argument est ailleurs et il est étiologique. On sait d'où vient le burnout. Maslach et Michael Leiter ont identifié six domaines de la vie professionnelle où se joue l'équilibre entre la personne et son travail : la charge, le contrôle sur son activité, la reconnaissance, la qualité de la communauté de travail, l'équité, et l'accord entre les valeurs de l'individu et celles de son métier (Maslach & Leiter, 2016). En France, le rapport du collège d'expertise dirigé par Michel Gollac a dressé une cartographie voisine avec l’intensité et temps de travail, l’exigences émotionnelles, l’autonomie, les rapports sociaux, les conflits de valeurs, l’ insécurité de la situation (Gollac & Bodier, 2011)  qui structure aujourd'hui tout diagnostic sérieux des risques psychosociaux. Ces facteurs dépendent de l'organisation, donc ils restent modifiables.
C'est aussi ce que rappelle l'INRS : proposer une heure de sophrologie à un salarié surchargé ou pris dans des injonctions contradictoires « fait l'économie » de la seule chose qui compte, l'analyse du travail réel ; et demander à la personne de « faire avec » des contraintes excessives est, écrit l'Institut, contraire au principe même de prévention (INRS, dossier en ligne « Épuisement professionnel ou burnout »). Attention au contresens : dire que la cause est organisationnelle n'est pas dédouaner l'individu ni nier sa part, c'est placer la responsabilité et le levier au bon endroit. D'autant que le burnout, cruellement, semble frapper les personnes consciencieuses, les engagés, ceux pour qui le travail compte. Freudenberger, qui a forgé le terme en 1974, parlait déjà de la « maladie du battant ». Punir la victime de son propre sérieux serait une double peine.

Face à ce sujet, la tentation d'une action immédiate est compréhensible mais le point de départ le plus fécond n'est sans doute pas une action « bien-être » ponctuelle. Il se situerait plutôt du côté d'un état des lieux structuré, qu'on peut envisager en trois mouvements. 
Le premier consisterait à rassembler les indicateurs déjà disponibles tel que l’absentéisme, le turn-over, arrêts répétés, signalements du service de prévention et de santé au travail. L'essentiel tient d'ailleurs moins à leur collecte qu'au regard porté sur eux : les lire comme des signaux d'alerte, et non comme de simples statistiques de gestion, change déjà beaucoup.
Le deuxième pourrait porter sur un service ou une équipe pilote, en y examinant les six domaines de Maslach-Leiter, en miroir des axes de Gollac. La charge y est-elle soutenable ? Les personnes ont-elles prise sur leur travail ? S'y sentent-elles reconnues, traitées équitablement, en accord avec le sens de leur métier ? Posées collectivement plutôt que par un questionnaire anonyme distribué à la hâte, ces questions ont plus de chances d'ouvrir un diagnostic réellement partagé. Le kit sur les risques psychosociaux offre un début de réponse pour sensibiliser, approfondir ses connaissances sur le sujet et analyser les situations de travail pour prévenir l’épuisement (quizz, fiches mémo, outil de diagnostic flash.)
Le troisième relève moins d'une étape que d'un principe à garder en tête pour la suite : les actions d'appoint destinées aux personnes soutien, écoute, formation ont leur utilité, mais elles ne dispensent jamais d'agir sur ce qui produit le risque. C'est à cette condition, et à elle seule, que la prévention cesse de réparer pour commencer à prévenir.